梁慶德
發布時間:2010-05-30 20:05:50
來源:中企動力
 

梁慶德

    姓名:梁慶德

    梁慶德,廣東(中山)格蘭仕集團有限公司董事長,1937年出生于廣東順德。1978年創辦順德桂洲羽絨廠,后于1988年成立桂洲畜產品企業(集團)公司,這是格蘭仕的前身。1991年在日本第一次見到微波爐,次年進軍微波爐業,更名為廣東格蘭仕企業(集團)有限公司。

    2006年格蘭仕成為全球最大的微波爐制造商,占據了全球近五成市場份額。

    一個好的管理者,必須發揮吸引人才的能力,讓每個人都能到位。而對我來說,這種吸引力很大程度上來自我的平民主義價值觀。

    最初創辦格蘭仕,我的夢想就是掙錢。但隨著企業的不斷發展,追尋的目標也就更高遠了。現在我的目標是“不做500強,要做500年”,把這個企業做成一個永遠活著的有生命力的長壽企業。

    沖擊、困難每年都有,原材料漲價、出口退稅、歐洲的環保令,一個個壁壘封殺,遭遇困難都很正常,但目標肯定不會改變,只不過可能要多花一些氣力。外部環境雖然把人壓迫得透不過氣,但是我們絕不能坐以待斃。

    哪怕壯烈地死去都是恥辱!

    情感競爭力!

    但是,怎樣才能做500年?當然要靠競爭力。

    什么是競爭力的鮮明特征?——不可替代性、可持續性、差異化。格蘭仕的最大競爭力就是情感。從28年前的一枚公章、7個人在荒灘上創業,到如今的世界微波爐產量第一的家電集團,是最讓我感到高興的。而最欣慰的,是這么多人跟我一起成長的感情、激情,對我的充分信任和信賴——朋友是硬道理,感情是生產力。這個情,是強大競爭力。

 

    1994年時,南方這邊發洪水,廠房全部被淹,那曾是格蘭仕最大的危機時刻。當時微波爐項目剛上馬,資金都投進去,競爭對手還冷嘲熱諷。內外交困之下,正是這種感情扭轉了事態。沒有一個人離開,大家一致要求實行兩班倒,每天工作12小時,機器24小時運轉。而走出去的業務部員工,很快就帶著收回的貨款回來了。有些銷售代理商甚至提前打款過來。當時格蘭仕可謂“置之死地而后生”。

    所以說,一個好的管理者,必須發揮吸引人才的能力,讓每個人都能到位。而對我來說,這種吸引力很大程度上來自我的平民主義價值觀。對別人充滿信任,平等地看待別人,才能把事業做大,才能感染別人。

    經常被問到是否有偶像的問題,如果說有偶像的話,可能只有一個人,就是關公!我們的大堂里都有關公像。為什么呢?關公現在已經演化為財神的象征,但他本來是作為仁義和信義的象征的。2002年和2003年我曾行過萬里路,把中國整個市場都走了一遍。當時去山西運城的關公故鄉,還專門去看過、考證過。

    當然,崇拜是為了超越。如果只是當成偶像崇拜著,就僵化了,最重要的是走下神臺,和群眾打成一片。

    在這些方面,我的家庭給了我很大的支持,尤其我夫人。她信佛,在心態上也常常影響我。

    人是格蘭仕的最大自豪,同時,也是我的遺憾之處。任何企業在發展中都有很多犧牲,包括已經離開格蘭仕的人,想做得完美卻常常不能做到,比如:曾經因條件所限,對一些人的待遇和回報不夠。我的最大擔心也仍然是人。每個人都來自五湖四海,想法都不一樣,怎么能把這些不同的人變成統一的格蘭仕的人,保持企業的靈魂不變?我們的微波爐已經做到了第一,現在正在做世界上最大的空調基地。產能已經具備了,但能不能具有配套的銷售能力?銷售之后,品牌的張力和拉力怎樣?這些,都將是格蘭仕面臨的挑戰。

 

    應變中的“人”與“情”

    當今世界變化太快。身處傳統制造業,從供不應求到供過于求是最大的變化,賣方市場早已經轉到買方市場。我們從非規模經濟轉到規模經濟,并且從價格轉換到服務再到體驗。

    企業不是很大的時候,靠樸素的感情就可以把大家凝聚起來,但企業從800人變成3萬人,管理方式和組織結構都會發生相應的變化:從情感式到制度化,再到更多地營造企業文化。

    企業文化永遠沒有最好的,只有最合適的。以前我在春節時會帶上兒子給員工們拜年,如今3萬人,去不過來了,只能做一種示范效應。現在春節前我會給員工三件寶:在我們的網站上寫一封信、一個紅包、一張購物券。這封信一般包括三方面內容:匯報本年度取得的業績、對業績背后的支持(員工的努力、家屬的支持)表示感謝,另外對今后的福利變化等做出說明。從1998年開始每年我都會這樣做,已經成為企業文化的一部分了。

    不單如此,我們的管理架構也在改變,從營造人才平臺上去改變。格蘭仕過去一直是一套高度集中的體制,在特定的發展過程中,在可控的范圍之內,這樣做是可以的。以前還是一個小廠時,四下里轉一轉就什么問題都能看到。現在有了3萬多員工,市場涉及106個國家,靠一個腦袋還能把它管好嗎?所以必須讓更多的腦袋來想問題,把權力分下去,經營決策由老板一個人說了算要變成整個團隊的事情。

    當然,有授權就要有監控,必須強化監控能力。經營權分下去了,但生產資料的所有權還在集團,財務監控權還在集團。我們確定的改革方向是:讓更多的人才可以在這個平臺上去發揮才干,實現人力資源的效益最大化。

 

    現在,我只是格蘭仕的董事長,主要管理二三十個高管,讓他們保持快樂的心態和充沛的激情,再去感染更多的人。有時也會到基層跑終端、拜訪商家,業務性的已經不操作了,但務虛的東西做的多一些。一切都圍繞人、情。

    豐田,不變的標桿

    但是,也有不變的。

    格蘭仕很早就樹立了自己的管理標桿,那就是豐田,現在仍然是。

    我們最早在做輕紡產品時就和日本有接觸,對日本的制造業比較認同,管理理念也很認同。而豐田從成本的角度到精細化方面都是做得最好的。大約從2002年起我們開始大規模地學習豐田。因為當時的環境發生了變化,要做世界級企業,應對全球化競爭。其實,豐田理念也不是憑空來的,是豐田的創始人去美國學習,但他覺得美國的烏托邦方式他們學不會,于是去超市逛,覺得超市很好,那么多品種都能迅速地供應,不產生庫存,他們認為如果能引入到制造業是個非常大的飛躍。經過多年研究,他們總結的精髓是:人的多面化、零庫存。我們看了這方面的理論介紹,也請豐田的培訓師到我們生產線上去看。本來我們覺得做得還可以,但他給指出了許多不足,拍成了DV,跟所謂標準化的生產線進行對比,我們發現差距確實很大。然后我們的執行總裁帶著公司高管去我們當地的一個臺灣超市看,每個人回來都寫體會,結合豐田的經驗規劃如何改進自己的工作。效果非常好!不斷學習,不斷培訓,效率提高,廢品減少,庫存減少,人的精神風貌都不一樣了。后來就提出一個口號:“學豐田,把毛巾里擰出水”。

 

    通過這些學習,改進是體現在方方面面的。首先是觀念的改變:所有的浪費都是看不見的,而所有看不見的浪費都是可以改變的。另外還提出精細化,樹立內部標桿,開展績效考核,內部及時地獎勵和刺激。

    微波爐之后……

    繼微波爐之后,我們在做世界上最大的空調生產基地,這個大家也都知道。目前,我們的主要目標就是先著力把空調做好,這可能要花三五年的時間。達到這個目標,要進行一系列的配套系統:首先是全球的品牌系統,過去我們是做產品,是OEM策略,現在要品牌先行,選擇一些重點市場,建立品牌優勢,進一步提升產品的附加值。這就要改變以前的思維模式。到了海外,也要做到本土化,用他們當地的方式開拓市場。

    除此之外,我們還在做小家電,電飯煲、電磁爐等。希望空調、小家電也能像微波爐那樣繼續成功。能在有限的生命里,看到格蘭仕變成一個真正代表中國形象的世界型企業,是我最大的期待!

    (本文根據作者對本刊口述整理而成)

    整理、責任編輯:焦晶

    梁慶德心中的“四最”

    您最欽佩的企業家是誰?

    每一家知名企業都有他們自己的長處。對于我來說,他們的長處,只要是我們值得學的,我們都去學。做企業要虛心,立足現實不斷學習。一個企業,關鍵看它有沒有生命力,不能停頓。師傅的水平再高,最終都會被徒弟超過。

    您最欣賞的企業是哪家?

    豐田。

    15年里,對您觸動最大的中西方管理著作(或思想)是什么?

    “四書五經”、《古文觀止》、《富甲美國》。

    如果讓您用一個詞或一句話概括,您認為管理者最理想的心態是什么?

 

    保持一顆平常心。

    

 

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